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【跨國藥企】姿勢擰巴的銷售模式轉型

日期：2015/10/30

跨國藥企一方面要與具有成本優勢且銷售模式更加靈活的本土制藥企業競爭，一方面又要完成總部制定的高于其他市場的業績指標。可以說這是跨國藥企在華銷售模式轉型呈現出謹慎和遲緩的重要原因之一。

“你

認為是‘GSK事件’引起了跨國藥企在華銷售模式的轉型么？”“不是，甚至可以說‘GSK事件’跟外企銷售模式轉型沒有太大關系。”當本刊記者向離任海正輝瑞CEO職位不久的肖衛紅拋出這個問題時，他很快給出了答案，且對銷售模式轉型是否成功持懷疑態度。

銷售變革前途未卜

2013年底，GSK在以各大區為單位召開的區域會議上宣布了未來公司計劃中的兩個重點內容：取消指標考核和改革獎金制度。

新的銷售模式不再考核銷售人員的銷售業績，不再向其分派具體的銷售指標，而是考核其拜訪行為，相應的獎金制度也被弱化，績效考核被分解成60%來自產品知識考試、科室會考核和客戶拜訪量，剩下的是年底分紅。不過，只有公司在年底完成當年的銷售目標時，銷售代表才可以獲得這部分分紅。

GSK規定，銷售代表每天進行學術拜訪的客戶不能少于6個，每次拜訪的時間不能少于30分鐘。對于科室會考核，公司專門聘請了第三方人員進行飛行檢查。GSK肝病事業部銷售人員南先生回憶：“從來沒見過的人突然就走進來，對現場進行拍照”。且科室會期間，用餐標準不高于人均60元，用餐地點必須在醫院內。

據南先生透露，每次30分鐘的拜訪很難做到。醫生平時幾乎沒有那么長時間跟銷售代表交流，另外公司也無法判斷遍及全國各地的幾千名代表的具體拜訪質量，加之不存在過程之中的監管，所以很容易流于應付。而且南先生認為單純的學術傳達與銷售量之間并沒有必然聯系。

與GSK相比，BMS沒有那么激進。其做法主要是全面暫停以往贊助的區域性學術年會；由醫生主講的圓桌會議每年不得超過5次，且不再由銷售部負責，轉到醫學事務部或市場部；取消由銷售代表主講的院內科室會。在BMS工作了7年的方女士介紹說，以前銷售代表一個月幾乎就能開5次圓桌會，但由醫學事務部或市場部負責后，因為對于一線銷售工作不了解，所以它們幾乎不再組織開會。BMS同樣不再考核具體的銷售指標，考核內容改為拜訪率和產品知識考試。

然而，兩家公司的銷售模式改革進展并不順利。2014~2015年期間，GSK和BMS分別大規模裁員，南先生和方女士均在其中。外界認為，裁員的根本原因在于執行新模式后，銷售業績下降，而且不再需要原有數量龐大的銷售人員。南先生和方女士在采訪中均表示新模式在中國很難做。

但并非所有跨國藥企都選擇“為合規不惜一切”，也有在“合規”和“業績”之間艱難地尋求平衡的企業。在一家在華銷售排名前五的大型制藥企業工作的節先生透露，“GSK事件”以后，公司對于銷售代表可以申請的銷售費用一降再降。現在，他每月能夠獲得的經費只有不到3000元，但平均每月近幾十萬的銷售指標仍然維持原狀。

不過他明顯感覺到公司對于銷售代表業績的要求沒有以前那么瘋狂了。公司不只要求“合規”，而是在此前提下，努力尋找更多工具幫助銷售代表。比如公司主動與國內診斷公司合作，為銷售代表能夠為醫生確診患者提供診斷工具。此外，公司收縮了在核心區域的銷售力量，轉而向基層市場下沉。節先生坦言，公司采取的很多新方法雖然讓他看到了希望，但是最后能否取得預期效果都未可知。

而有的企業似乎已經找到了出路。“我現在不是在開會，就是在去開會的路上。”這是一家法籍跨國藥企在華銷售代表舒先生對自己2014年以來工作狀態的描述。自2014年開始，公司宣布以舒先生所在的心血管事業部為試點，全面轉型為專業學術營銷。從那時起，舒先生每個月都要組織4次大型學術會和1~2次的科室會，而且他還要不定期組織國內醫生外出參加相關的國際學術會議。

雖然試點以后，舒先生所在的事業部沒能完成2014年的銷售目標，但是自2015年起，事業部銷量逐步回升，截至現在，已經接近公司在該領域銷售額的歷史最高水平。

糾結的跨國藥企

在肖衛紅看來，“GSK事件”所釋放的最為強烈信號就是跨國藥企在華的“超國民待遇”已經走到盡頭。但此事件并不是大部分跨國藥企在華銷售模式轉型的真正原因。究其根源在于沒有了“超國民待遇”，由此帶來的超額利潤也將大為降低，這最終導致跨國藥企無法再繼續維持原來成本高昂的銷售模式。

受淡化乃至消除“超國民待遇”影響最大的多是以銷售原研藥為主，治療領域主要集中在心血管、抗生素等大疾病，且有相當數量的國內企業參與競爭的跨國藥企。據肖衛紅的觀察，雖然跨國藥企享受“超國民待遇”有歷史原因，但注定無法避免其階段性存在的宿命。然而當改變真正發生時，沒有一家跨國藥企愿意實質性地調整或變革自己在華的銷售模式。

為全球制藥企業提供銷售系統與信息咨詢服務的Veeva公司中國區專業服務副總裁劉丁也認可外部壓力是引起跨國藥企在華銷售變革的重要因素，但他補充說：“國內現在對于產品的療效愈發重視，這促使行業回歸真正的學術營銷。而在電子商務和互聯網的作用之下，藥企的客戶資源集聚趨勢明顯，這就要求企業在多個渠道與醫生增強互動，所以原來基于銷售代表的關系營銷勢必要向基于客戶需求的專業營銷轉型。”

但是，由GSK率先宣布的銷售轉型在肖衛紅看來幾乎不能在中國市場上成功，因為“不論是在中國還是在國外，銷售從來都是以業績論英雄。現在嘗試以考察銷售行為取代業績考核還為時過早”。他認為，跨國藥企現階段的合規、裁員，乃至銷售改革大多是應對之策，而不能從根本上解決問題。

肖衛紅認為這種模式在中國能夠落地的前提條件之一是跨國藥企全球總部對中國市場所設定合理的銷售指標。按照他的測算，如果按照總部的合規要求，中國市場的合理銷售指標應該只有現在的三分之一。但顯然這一點很難做到。2013年，南先生所在的事業部銷售業績指標比2012年提高了30%。節先生所供職的公司在2014年將銷售業績指標較2013年提高了50%，今年的銷售指標又漲了50%。

由此給銷售人員帶來的壓力不言而喻。安小姐2014年畢業后便入職上海一家大型跨國藥企擔任銷售代表。但她只在這家公司工作了兩個月便辭職。在那兩個月，她看到同事為了完成當季的銷售指標，瘋狂地壓了一個季度的貨，“然后在下一個季度還跟這個季度一樣，再壓貨”。

所以，中國市場中的跨國藥企十分糾結。它們一方面要與具有成本優勢且銷售模式更加靈活的本土制藥企業競爭，一方面又要完成總部制定的高于其他市場的業績指標。這是跨國藥企在華銷售模式轉型呈現出謹慎和遲緩的重要原因之一。

當然這之中還有需要考慮的方面是中國醫藥產業的現實狀態：超過四千多家制藥企業和一萬多家醫藥商業公司，全都在向中國僅有的兩百多萬名執業醫生推銷一共超過幾萬種的藥品。而中國醫生的薪資水平遠低于國際通行水平也是公認的事實。所以，“行業集中度提高與醫生收入合理化對于跨國藥企銷售模式轉型的成功缺一不可”，肖衛紅如是說。

信息來源：E藥經理人

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